Авторы: Екатерина Пужанова

---

Что общего у большинства провальных проектов? Разбираем, как слабая проработка решений приводит к срыву сроков и росту бюджета.

Завод в Бразилии подорожал в шесть раз, а месторождение в Казахстане - почти вдвое. Эти проекты принято объяснять ошибками планирования, подрядчиками или внешними событиями. В обоих случаях дело было не в подрядчиках и не в погоде, а в том, что решения принимались на «слабой основе».

Более 20 лет я занимаюсь управлением проектами, а последние годы независимой экспертизой крупных инвестиционных проектов в нефтегазовой отрасли, нефтехимии, энергетике, металлургии и инфраструктуре. Ошибки неизбежны в любом проекте. Разница лишь в том, что одни платят за них собственным опытом, а другие умеют извлекать уроки из чужих.

Через экспертизу ПМСОФТ проходят проекты с бюджетами от нескольких до сотен миллиардов рублей. Такой опыт позволяет видеть не отдельные случаи, а закономерности, формирующиеся одновременно в разных отраслях. На основе этого мы наблюдаем, какие практики работают, какие становятся источником риска и какие тенденции через несколько лет начинают обсуждаться как новые отраслевые стандарты – и становятся методологией управления проектами для всех.

Когда проблема не в проектной команде

Один из наиболее показательных примеров - строительство металлургического комплекса в Бразилии, когда проект, больше миллиарда евро, вырос почти в 6,5 раз. Обоснование выглядело безупречным: завод в районе Санта-Крус в Рио-де-Жанейро рядом с портом и местной добычей руды, две доменные и две кислородные печи, коксохимия, аглофабрика, своя электростанция на технологических газах, 5 млн тонн стали в год и экономия до 55 долларов на тонну против производства в Германии.

Хронология:

• I год. Правление утверждает первый бюджет 1,9 млрд евро.
• Май III года. После закладки фундамента команда докладывает «в рамках бюджета, вовремя». Бюджет - 2,4 млрд евро.
• Ноябрь III года. Бюджет вырастает до 3,2 млрд евро. Подрядчиком на коксовую печь выбирается китайский подрядчик с обещанием сэкономить 60 млн евро: когда стоимость растет, за такую возможность хватаются.
• V год. Китайский подрядчик объявляет дефолт. Устранением дефектов занимается кэптивная строительная компания: вместо экономии - расходы от 500 до 700 млн евро. Параллельно рыбаки выходят на протесты из-за загрязнения порта, выясняется, что причальная стенка требует укрепления, а власти идут в суд по экологическим нормам.
• VI год. Завершена первая доменная печь, которая должна была быть готова за первые три года. Производство запущено без разрешения на эксплуатацию.
• VII–VIII годы. Система фильтрации за 20 млн евро, затем разрешение на вторую печь.

Итог: вместо 1,9 млрд евро завод стоил 12 млрд. Балансовая стоимость - 3 млрд, а продан актив был за 1,5 млрд евро, уже как токсичный, на фоне публикаций об экологических нарушениях в прессе. Председатель наблюдательного совета компании сформулировал это так: «Сначала нам не повезло, потом наступила неудача». Официальный вывод точнее: руководство основывало решения на чрезмерно оптимистичных прогнозах и слишком долго не сообщало наблюдательному совету о проблемах. Они не обманывали - они недооценивали ситуацию и не пересматривали прогноз вовремя.

Этот кейс я разбираю с руководителями различных проектов уже несколько лет. Среди полученных уроков называют: проблемы подрядчиков, смену экологических норм, протесты местных сообществ, смену контрактной стратегии, изменения технических решений, задержки в разрешениях и в строительстве, слабую проектную команду, ложную отчетность. Но главная проблема заключается не в этом – в недостаточной проработке ранних этапов проекта, тех, что лежат в основе этапно-гейтового подхода (стейджгейта), и в оптимизме как «слабой основе» принятия инвестиционных решений.

Именно такое сочетание – «слабая проработка и избыточный оптимизм» - чаще всего стоит за крупными проектными провалами.

Ошибки, которые повторяются десятилетиями

Несмотря на развитие технологий и управленческих инструментов, причины провалов крупных проектов остаются удивительно похожими. Эдвард Мэроу, основатель Independent Project Analysis, за 40 лет проанализировал более 10 000 проектов, свел наблюдения к семи урокам, приведу ключевые:

«Я хочу оставить все себе» - стремление распределить выгоды проекта еще до того, как создана устойчивая основа для его реализации. Когда участники подходят к проекту с целью забрать максимум «частей пирога», они теряют из вида распределение стоимости, которое обеспечивает стабильную основу для реализации.

«Я хочу это сейчас» - давление сроками губит больше проектов, чем любой другой фактор. Желание начать строительство как можно раньше приводит к распараллеливанию работ при недостаточной проработке решений. В результате сроки редко сокращаются, а стоимость и количество изменений растут. Последовательная схема реализации проектирование-поставки-строительство более продолжительна и минимизирует риск, а с Fast Track с почти полным запараллеливанием требует очень высокой зрелости команды в управлении проектом.

«Подрядчики должны нести риск — они же реализуют проект» - убеждение, что основные риски можно передать подрядчику. На практике подрядчик способен принять лишь ограниченную часть рисков, EPC-подрядчики почти не имеют активов и не могут нести убытки масштаба заказчика. Статистика за 150 лет развития EPC: только 1 из 4 проектов укладывается в 10% от первоначального срока, лишь 31% — в 10% от бюджета, а 30% работ EPC — это переделки (данные ENR).

Компании, которые извлекают уроки из подобных ошибок, используют и внедряют этапно-гейтовый подход (Stage-Gate) как конвейер для проектов. Его проектная логика проста: проект проходит через последовательные этапы оценки, выбора, определения и реализации. Крупные решения привязаны к гейтам - точкам перехода между этапами - и связаны с системой принятия решений компании. Качество проработки на гейте измеряется показателями инвестиционной экономики и чек-листами только после подтверждения достаточной степени готовности проекта.

Что такое этапно-гейтовый подход (стейджгейт)

Родоначальник этой логики в нефтегазе - BP: компания приобрела Amoco как актив со сверхэффективной реализацией инвестпроектов, ей нужна была универсальная схема вне зависимости от страны и организационной модели, методология Amoco по управлению капитальными проектами с применением стейджгейт – стала новой управленческой моделью BP.
Второй кейс - Chevron: в 1980-е компания вела пять крупных проектов сразу, и риск даже одного мог пошатнуть ее стоимость. Chevron оценила предсказуемость проектов, в 1991 году разработала свою методологию, а в 1997-м создала внутренний центр компетенций Project Resources Company. Объем капвложений после этого устойчиво повышался при более высокой эффективности инвесткапитала.

Гейты – как шлагбаумы – закрыты по умолчанию. Они призваны останавливать проекты с низкомаржинальной экономикой с бизнес-кейсом на завышенных ожиданиях по отдаче, с затратами капитала больше необходимого. Мы видим, что во многих компаниях гейты часто необоснованно открыты, и проекты с незавершенной проработкой свободно переходят дальше.

Интересная статистика - компании, которые не следовали процессу стейджгейта, ускоряются при потере в качестве, необоснованно срезают этапы - теряют около 45% NPV, следовавшие частично — около 22%. Положительный эффект дает только полное следование. Задача стейджгейта не в том, чтобы протащить проект от начала до конца, а в том, чтобы вовремя отказаться от того, что не складывается по рыночным возможностям, стоимости, срокам, проектной и технической реализуемости.

Настоящий источник риска

Исследования Бента Фливбьерга показывают, что за большинством превышений сроков и бюджетов стоят три причины: оптимистическая предвзятость, стратегические искажения и недооценка рисков. На практике это означает простую вещь: чем хуже проработан проект, тем привлекательнее обычно выглядят его прогнозы. Именно поэтому зрелые организации уделяют особое внимание проектной экспертизе на гейте - независимой оценке качества и готовности проекта. Качество проработки — измеримая величина. Индекс качества, в мире распространен FEL, а в российской практике мы применяем индекс ПМСОФТ PRII, Project Readiness & Integration Index, который показывает четкую закономерность: у компаний с утвержденным процессом контроля качества проработки индекс на момент утверждения проекта существенно выше, а корреляция качества проработки с итоговой стоимостью и длительностью прослеживается вне зависимости от отрасли.