Авторы: Цветков Александр Васильевич, Нешкес Владимир Михайлович, Пужанова Екатерина Олеговна

Оглавление

• Введение
• Основные причины неудач в проектах
• Этапно-гейтовый процесс
• Как работают «ворота качества»
• Что такое проектная экспертиза и как она выполняется
• Практика проведения Project Assurance
• Чего следует избегать при проведении Project Assurance
• Результативность экспертиз
• Основные требования к экспертам
• Выводы и рекомендации
• Источники

Введение

Успешные и неуспешные проекты. С учетом исторически развивающихся негативных тенденций (усложнение доступа к сырьевым источникам, прост технологической сложности проектов, усиливающаяся конкуренция, неоднородность мотивации стейкхолдеров, рост стоимости заемных средств, др.) возрастают риски снижения ценности проектов. Эта тенденция подтверждается рядом экспертов [1,2], которые дают прогнозы статистики по успешным и неуспешным проектам в промышленном и инфраструктурном строительстве на 10-летнем горизонте (рис.1).

Рис. 1. Ретроспектива и прогноз успешности проектов в промышленном секторе

Очевидно, что целью инвесторов и владельцев бизнеса не является улучшение такой статистики, но каждый рассчитывает не только не попасть в зону негативного рейтинга, но повысить, насколько это возможно, ценность своих проектов.

Основные причины неудач в проектах

Отклонения проектов от планов вряд ли можно оправдать негативными макро-тенденциями, так как всегда имеются вполне конкретные внутренние причины. Их можно разделить на две известные группы:

• Выбор «плохих» проектов (или ошибки в «бизнес-кейсе») из-за недостатка исходных данных, наличия непроверенных гипотез и необоснованных допущений, иллюзий, что проект является единственно возможным (безальтернативным), из-за недостаточного уровня проектного инжиниринга (концептуального, технологического, производственного, технико-экономического, стоимостного, инвестиционно-финансового, др.).
• Ошибочные решения и плохая реализация из-за игнорирования высокой неопределенности в проекте в связи с недостаточной его проработкой. Наиболее распространенной причиной этого является иллюзия, что жизненный цикл проекта можно без серьезных последствий сократить за счет уменьшения объема исследований и/или пожертвовав детализацией предпроектной проработки. Из-за неопределенностей в проекте происходит недооценка затрат и сроков реализации проекта, с одной стороны, и переоценка бизнес-выгод - с другой. При этом срабатывают два известных парадокса:
• у хуже проработанных проектов прогнозы по доходности, стоимости и срокам всегда заметно лучше, чем у полностью проработанных проектов;
• плохо проработанному проекту проще получить финансирование, чем хорошему.

Этапно-гейтовый процесс

С 50х годов прошлого века получил развитие этапно-гейтовый процесс, на базе которого стало возможным во многом обезопасить себя от принятия ошибочных решений по проектам. Метод основан на принятии серии последовательных решений по проектам (на гейтах), когда каждое из них уже не несет столь существенных рисков, как если бы пришлось его принимать единовременно прямо на старте. Реализация этого метода становится возможной лишь при условии, что проработка проектов также будет разбита на этапы, синхронизированные с гейтами, и эти этапы будут выстроены в логике «от общего к частному» по степени детализации знаний о проекте. Иллюстративный пример этапно-гейтового процесса представлен на рис.2.

Рис. 2. Иллюстрация этапно-гейтового подхода к проекту

Несмотря на очевидную привлекательность этапно-гейтового подхода мировое экспертное сообщество так не смогло договориться о едином для всех содержании проектных этапов (в связи с различиями в проектах, отраслевыми различиями, разницей в практиках компаний и т.п.), но установило общие требования к последовательности  (этапности) инжиниринговой проработки проектов для пошагового снижения неопределенностей (иллюстративно – на рис.2) и зафиксировало базовый алгоритм (соответствует лучшим практикам) прохождения гейтов (иллюстративно – на рис.3):

• Результаты проработки проекта перед гейтом должны быть обоснованы и представлены в доступном для понимания виде.
• Перед гейтом должна быть выполнена проверка достигнутых результатов при проработке проекта, экспертиза рисков и возможностей, составление экспертного мнения о степени определения и интеграции проекта, а также его готовности к принятию решения
• Последовательное принятие технико-технологических и организационных решений (с учетом экспертного мнения), а затем инвестиционного решения по проекту. При этом предполагается безусловная «заморозка» всех принятых решений.

Рис. 3. Типовой процесс действий на гейте

Для реализации этого алгоритма каждый гейт должен быть оснащен «воротами качества» - системой контролей, призванных оценить достаточность проработки проекта и его готовность к принятию решения. Для правильной работы «ворот качества» необходимы:

• Наличие принятых в компании единых метрик оценки проектов (достаточности проработки и готовности к принятию решения), при этом все проекты должны оцениваться одинаково, т.е. должен применяться единый стандарт качества
• Наличие формализованных требований к содержанию информационного пакета по проекту для проведения экспертизы и последующего принятия решения
• Наличие группы экспертов, выполняющих оценку проекта
• Наличие Лица, принимающего решение (ЛПР) с определенным набором функций, полномочий и ответственности.

Как работают «ворота качества»

Правила открытия «ворот качества»:

• При входе на гейт ворота качества всегда закрыты. На гейте предстоит решить, что дальше делать с проектом. Имеется три варианта решения: 1) Остановить или отложить; 2) Вернуть на доработку; 3) Продолжить реализацию
• Ворота остаются закрытыми для проектов (проект останавливается или ставится «на паузу»), если по итогам экспертизы:
• Зафиксирована низкомаржинальная прибыль
• Бизнес-кейс сформирован с завышенными ожиданиями по экономической отдаче
• Оценено, что будет затрачено больше капитала, чем необходимо для получения ожидаемой выгоды
• Ворота продолжают быть закрытыми, а проект возвращается на доработку до устранения критических недостатков, если они были выявлены в ходе экспертизы
• Ворота открываются и проект рекомендуется к продолжению реализации с условием последующей доработки выявленных недостатков на следующем этапе, если это допустимо исходя из их характера и степени влияния на проект
• Ворота открываются и проект рекомендуется к продолжению реализации без дополнительных условий, если недостатков не было выявлено или они некритичны для проекта

Чтобы обеспечить устойчивую работу «ворот качества» необходимо следовать следующим принципам:

• Лицо, принимающее решение (ЛПР) должно являться эксклюзивным «держателем ключей» от дальнейшего прохода проекта через «ворота качества» к следующему гейту. Какое-либо давление на ЛПР в пользу того или иного решения неприемлемо.
• ЛПР является эксклюзивным заказчиком экспертизы проекта (именно он определяет фокусы и приоритеты экспертизы)
• В компании развита независимая экспертиза проектов, а в случае реализации крупных и сложных проектов - выделено специализированное подразделение, профессионально обученных сотрудников, которые организуют, модерируют и проводят экспертизы, оставаясь при этом равноудаленными от всех участников проекта, включая ЛПР и проектную команду.

Что такое проектная экспертиза и как она выполняется

Экспертиза (от лат. Expertus «знающий по опыту» ) это исследование, проводимое компетентным лицом, привлеченным заинтересованными лицами в целях получения ответов на вопросы, требующие специальных познаний. Соответственно, Эксперт - специалист, проводящий экспертизу, то есть приглашенное или нанимаемое лицо для выдачи квалифицированного заключения или суждения по вопросу, рассматриваемому или решаемому другими людьми, менее компетентными в данной области.

По сути, проектная экспертиза позволяет убедиться, что имеется достаточно документальных обоснований для принятия решений и предоставляет ЛПР возможность реального взвешенного выбора.

Практика демонстрирует, что благодаря своевременной проектной экспертизе сроки реализации проектов (по сравнению с первоначальными оценками) сокращаются до 30-40%, стоимость работ, только за счет исключения избыточных физических объемов, снижается до 10-30%. Также при этом снижается количество ошибок проектирования, а при реализации проекта сокращается число конфликтов между участниками проекта и, соответственно, количество судебных разбирательств.

По мере увеличения масштаба и технологической сложности проектов объем, содержание и формат выполняемых экспертиз могут различаться. При этом прослеживается две тенденции (рис.4):

• Расширение спектра экспертных областей (от единичных обзоров по отдельным функциональным направлениям до комплексной экспертизы проекта в областях, выделенных по фактору риска снижения ценности).
• Экспертизы выполняются не только внутренними экспертами, но и с привлечением внешних.

• Экономика проекта
• Общая готовность проекта
• Готовность проектной команды
• Др.

Рис.4. Объем экспертиз состав участников экспертиз зависит от размера и сложности проектов

Выбор экспертных областей каждый раз зависит от целей и задач, которые были поставлены на соответствующем этапе проекта (рис.2), например: бизнес-кейс, спектр альтернатив, обоснованность выбора, полнота определения содержания и границ проекта, оценка стоимости, оценка сроков, полнота стратегии реализации проекта, контрактная стратегия, обоснованность контрольного базиса, готовность системы закупок, организационная готовность проектной команды и т.д.

В современных практиках, особенно при реализации крупных и сложных проектов, экспертизы разделяются на два уровня:

• Верхний уровень - комплексная экспертиза проекта по большинству или всем экспертным областям, проводимая на гейте непосредственно перед принятием решения по проекту;
  
• Нижний уровень - функциональные обзоры в отдельных экспертных областях, выполняемые до входа на гейт в целях текущей (оперативной) заверки качества проработки проекта. Такие обзоры выполняются в рамках процедур «Project Assurance»
  

Включение «Project Assurance» в систему проектных экспертиз продиктовано следующими соображениями:

• Предпроектные этапы, особенно в крупных / сложных проектах, могут длиться достаточно долго и в случае получения отрицательного результата по итогам комплексной экспертизы весь пройденный путь (или его часть) потребуется пройти заново для получения решения по проекту.
• Проведение комплексной экспертизы, особенно в отношении крупного и сложного проекта, будет менее трудоемким если проект был ранее изучен и часть дискуссионных вопросов уже снята.

Комплексные экспертизы и ашурансы дополняют друг друга. Одним из источников информации для комплексных экспертиз являются результаты соответствующих ашурансов и наоборот.
Комплексные экспертизы и ашурансы могут выполняются с привлечением внутренних и сторонних экспертов. Внутренние эксперты могут выполнять свои функции на постоянной основе, если в компании создано специализированное подразделение, целью которого является организация и проведение проектных экспертиз, или привлекаться к экспертизам периодически, когда в компании создано экспертное сообщество из наиболее квалифицированных специалистов, работающих в иных подразделениях.

Практика проведения Project Assurance

Ашурансы обычно выполняются в трех базовых направлениях:

Бизнес ашурансы обычно фокусируются на инвестиционной идее, выборе альтернатив бизнес-решений, определении места будущего инвестиционного проекта в портфеле компании с учетом его значимости и влияния на бизнес, оценке реализуемости проекта, идентификации стейкхолдеров, их интересов по отношению к проекту и условий их выхода из проекта, анализе готовности инвестиционного предложения к принятию решения

Проектные ашурансы обычно рассматривают определение границ проекта, контрактную стратегию проекта, базовый график и оценку влияния на него проектных рисков, оценку стоимости проекта с учетом влияния рисков на стоимость и график, организационную способность проекта, Обзор плана реализации проекта, уроки прошлых проектов, бенчмарки готовности проекта, др.

Технические ашурансы обычно включают обзор ресурсной базы проекта (для проектов ресурсодобывающих отраслей), обзор готовности подземной части проекта (для проектов Oil & Gas), обзор полноты и качества инженерно-технической проработки проекта, обзоры технико-технологических решений, их реализуемость, выбора оборудования, качества решений по инженерным системам, ОТиПБ, ООС, безопасности производства, надежности и удобства эксплуатации, технического обслуживания, обзора полноты проектирования, вопросы инженерно-технической оптимизации проекта, технологичности строительства, готовности к строительству, др.

На протяжении жизненного цикла проекта обычно проводится несколько сессий ашурансов, их количество зависит от различных факторов, основными из которых связаны со статусом разработки предпроектной и проектной документации, т.е. наличия источников данных для интегрированного планирования проекта (на рис.5)

Рис.5. Точки выполнения ашурансов в зависимости от статуса разработки предпроектной и проектной документации (иллюстративно)

Ценность Project Assurance заключается не только в том, что они призваны обеспечивать достаточное для принятия решения качество проработки проекта, «подсвечивая» и способствуя своевременному устранению выявленных недостатков, но и в том, что:

• Ашурансы являются удобным инструментом для обмена и передачи знаний;
• В ходе ашурансов силами экспертов осуществляется кросс-функциональная поддержка проекта и проектной команды на ключевых развилках (Peer Assist). Это крайне важная опция, которая превращает эксперта, выполняющего ашуранс, из «…навязчивого и отвлекающего контролера проекта, который ни за что не отвечает…» в помощника и союзника Руководителя проекта. Peer Assist не требует от эксперта «…сделать работу за руководителя проекта…», а призывает помочь, объяснить, указать на риски, подсказать как лучше их избежать и т.п. Лучшие практики Peer Assist - постоянно быть в курсе статусов проектов и проектных развилок, взаимодействуя с проектной командой периодически или в режиме реального времени. Следуя логике Peer Assist, на любом из этапов, по запросу Руководителя проекта, могут выполняться дополнительные ашурансы в целях поддержки Проектной команды.

Практика ашурансов наиболее успешна в компаниях, где:

• В корпоративных центрах собраны функциональные лидеры по различным проектным направлениям, имеющие высокие компетенции, например в областях КСП, оценке стоимости, управлении контрактами, управлении бюджетами, технико-технологического инжиниринга управления инженерно-технической документацией, др.
• Практикуется временная (либо постоянная) ротация лидирующих экспертов в проектные команды

Чего следует избегать при проведении Project Assurance

Первое, чего лучше избегать – избыточного расширения спектра функциональных обзоров для единичной сессии, т.е. следует сдерживать желание организовать мультифункциональные ашурансы. Отказ от следования этому подходу неизбежно приведет к росту продолжительности подготовки и времени проведения ашуранса, массовому отвлечению персонала проектной команды от текущей работы, увеличению потребности в численности самих экспертов, но что самое главное – к снижению качества функциональных обзоров (рис.6) и постепенного превращения экспертов в обычных аудиторов, замотивированных лишь поиск недостатков.

Рис.6. Снижение качества функциональных обзоров при чрезмерном увеличении объема ашурансов

Предметом ~10-летних наблюдений были: численность и компетенции экспертов, сроки подготовки и проведения ашурансов, темпы согласования выполненных обзоров, обратная связь от проектных команд, др.

Второе, чего лучше избегать – «замораживание» на длительный период списка вовлекаемых в Project Assurance внутренних экспертов, так как это также может привести к снижению качества функциональных обзоров из-за иллюзии «всезнайства», возникающей благодаря накопленному опыту и технической «насмотренности». Оптимальным временем работы в качестве эксперта считается период не более 1-2 лет. Далее эксперт должен сделать «перерыв» примерно на такой же срок.

Результативность экспертиз

В современных практиках в ходе проектных экспертиз вычисляются индексы рейтингов, когда проекты ранжируются в зависимости от качества проработки содержания и степени интеграции. Для этого могут применяться различные методики количественной оценки проектов, например: FEL (IPA), PDRI (CII), PRII (ПМСОФТ & Газпром ЦПС). Эти методы используют различную «математику» для расчета, но логика подхода у всех примерно одинакова: выделение областей экспертизы – оценка качества проработки проекта в каждой области в сравнении с эталонными значениями (лучшими практиками) – «оцифровка» – расчет сводного рейтинга. Особенности этих методов и практики их применения будут рассмотрены в последующих обзорах.

В качестве примера на рис.7 представлены результаты расчета индекса PDRI для нескольких горнометаллургических и нефтегазовых проектов, находящихся на различных этапах жизненного цикла. Результаты рейтинга достаточно точно совпали с выводами экспертиз и принятыми в итоге решениями по проектам.

Рис.7. Индекс PDRI для нескольких горнометаллургических и нефтегазовых проектов

Основные требования к экспертам

ЛПР должен быть уверенным в компетенциях и объективности экспертов, вне зависимости от уровня выполняемой экспертизы (комплексной экспертизе или ашуранс)
Эксперт не должен быть лицом, заинтересованным в результатах экспертизы
Эксперт должен демонстрировать отсутствие склонности к конформизму, принятию мнения большинства
Эксперт должен уметь выдерживать давление со стороны, как непосредственного руководства, так и руководства смежных функций компании. Статус независимого эксперта должен быть закреплен в политиках и нормативных документах компании
Эксперт должен стремиться предоставлять обоснованные оценки в области своих компетенций и быть готовым оказывать профессиональную поддержку проектной команде
Помимо высоких компетенций (теоретических и практических) в своей узкопрофессиональной области эксперт должен обладать широким кругозором
Эксперт должен уметь работать в команде (команде экспертов), так как выводы по экспертизе не должны противоречить друг другу

Выводы и рекомендации

• Следовать этапно-гейтовому процессу и исполнять «правила поведения» на гейте
• Избегать принятия решений по проектам при наличии критических неопределенностей с иллюзией, что их можно снять в будущем или «передать» исполнителям
• Не жертвовать объемами и качеством исследований, предпроектных проработок и проектирования в желании сократить жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта возможно сократить, не исключая из него те или иные этапы, а фокусируя требования к ним.
• Принимать решения на гейтах, принимая во внимание результаты выполненных экспертиз.
• Оптимизировать объем экспертиз, фокусируясь на ключевых областях с учетом рисков их влияния на проект
• Сформировать и поддерживать внутреннее экспертное сообщество, а при реализации портфелей крупных и сложных проектов сформировать специализированное экспертное подразделение

Источники:

[1] Development of the Project Definition Rating Index (PDRI) For Infrastructure Projects by Evan Bingham. Approved November 2010 by the Graduate Supervisory Committee: G. Edward Gibson, Jr., Chair, William Badger, Samuel Ariaratnam. ARIZONA STATE UNIVERSITY. December 2010
[2] Project Definition Rating Index. Industrial Projects. Construction Industry Institute®. Front End Planning Research Team Implementation Resource. July 1996 113-2 Version 4/1