Статьи по управлению проектами


Практическая модель Управляющего проектами


Тезисы Доклада

«Мы имеем дело не с законами природы,
а с нашим представлением о них»
Вернер Карл фон Гейзенберг,
Нобелевский лауреат по физике

1. Введение

У «зрелого» Управляющего проектами уже сформирована Персональная модель проектной деятельности (ПМД), адекватная его личности. Особенностью «зрелости» является то, что подход к проекту «по жизни» и по опыту сформирован на уровне философском, концептуальном и методологическом – даже если «зрелый» управляющий сам не определяет свое кредо в этих терминах.

1.1. Профессиональный фенотип Управляющего проекта

Фенотип (из биологии) означает совокупность всех признаков и свойств живого организма, сформировавшихся в процессе его индивидуального развития. Он определяется взаимодействием генотипа, т.е. наследственной основы организма, с условиями среды, в которых протекает его развитие.

Человек сформирован как совокупность всех признаков и свойств на момент его прихода в профессиональную среду (социальный фенотип). Эти признаки и свойства развиваются, изменяются и формируются новые в процессе «созревания» профессионала под воздействием окружающей профессиональной среды. Тем самым формируется его «профессиональный фенотип». Один и тот же человек будет иметь разный профессиональный фенотип через несколько лет проектной работы, например, в IT среде и в политических проектах. Иначе, профессиональный фенотип является характеристикой индивидуума.

В рамках такого модельного представления на профессиональный фенотип «навешивается» компетентность – профессиональные знания и опыт. На практике Управляющий использует частично эту компетентность в деятельности – мыслительной и физической. Поэтому целесообразно говорить о «Компетентности Управляющего в Деятельности» (Рис.1.).


Рис. 1. Модель Компетентности Управляющего в Деятельности (Фенотиповая модель)

Управляющий проекта использует в своей практической деятельности:

  • статичные характеристики (знания и опыт)
    • в динамике (в деятельности) посредством такого инструмента, как
      • его профессиональный личностный фенотип.

1.2. Компетентность Управляющего проекта

Под компетентностью понимается знания и опыт работы в какой-либо предметной области. Это личностная характеристика Управляющего в отличие от более широкого понятия компетенция.

Профессиональная компетентность Управляющего может охватывать много областей помимо МП. Однако сама по себе компетентность является «статичной» характеристикой, некоторым «потенциалом» для осуществления конкретного проекта. Человек может овладеть знаниями и накопить опыт, но это не значит, что он будет результативным и эффективным в своей деятельности по какому-либо проекту.

1.3. Деятельность Управляющего проекта

Результативность и эффективность конкретного Управляющего можно определить только в деятельности. А деятельность состоит из двух компонент – «мыслительной» и «физической». Их эффективность проявляется в результатах проекта. Но далеко не всегда эти результаты можно «измерить» или адекватно «оценить». Часто затраты на корректную (научно-обоснованную) оценку результатов проекта превышают затраты на осуществление самого проекта.

В своей деятельности Управляющий проекта использует различные инструменты, в т.ч. – из МП:

  • формализованные на уровне исполнения;
  • формализованные частично на уровне концептуальном и частнометодологическом (в виде подходов, принципов, моделей);
  • не формализованные (персональные технологии, личные техники, «know-how»).

Основой для целостного и эффективного использования инструментов на практике является:

  • Персональное видение и понимание сущности (природы, анатомии) проекта и проектной деятельности
  • Личность (индивидуальность) Управляющего проекта
  • Целостная, персональная структура деятельности (framework) Управляющего
  • Профессиональный фенотип Управляющего

1.4. Результаты построения Практической модели Управляющего проекта

Исходя из выше изложенного, перед Участниками Workshop был поставлен Базовый вопрос:

  • какие возникают ассоциации, есть мнения, какие компоненты и характеристики они видят по словосочетанию: «Практическая модель Управляющего проекта»?

Всего набралось 33 позиции, которые структурированы в рамках фенотиповой модели (см. Табл.1)

1.5. Резюме

  • Одной из целей обобщения собственной практики и чужого опыта с различных позиций является построение собственной модели деятельности, которая была бы адекватна личности Управляющего и была бы эффективна в практической работе
  • Основой для построения собственной модели может быть взята Практическая Модель Управляющего проекта, которая объединяла бы в «целое» множество разнородных компонентов (элементов, характеристик и проч.). Это требует поиска принципиально другого основания (структуры, фрейма) для классификации и построения целостной модели УпрП.
  • Не является очевидным, что существует единая модель УпрП для любого типа проектов. Возможно, что для разных проектов есть разные эффективные модели УпрП. Более того, возможно, они имеют разный background и разную основу для классификации.
  • Модель всегда связана с конкретной личностью (индивидуальностью) УпрП. Разные соизмеримо эффективные УпрП могут иметь разный набор инструментов и личных техник. Поэтому УпрП необходимо выстраивать (осознано или не осознано) собственную Модель Персональной Деятельности, исходя из личностных характеристик и мировозрения (картины мира).
  • У достигшего «зрелости» УпрП имеется в явном или неявном виде персональная структура деятельности (framework) и наборы адекватных инструментов и техник личной работы (менеджерских, социокультурологических, управленческих, технических и проч.), которые обеспечивают его эффективность и адаптируемость (гибкость) к конкретным проектам в конкретной окружающей среде.
  • В представлении участников Workshop с точки зрения практической модели, основное внимание уделено профессиональному фенотипу и деятельности. Иначе, видение участников, как «зрелых» управляющих, ориентирована на профессиональный фенотип и деятельность.
  • Основная направленность такого подхода – на достижение цели и результаты, поэтому процессный подход в принципе не подходит для описания деятельности УпрП.

Таблица 1

Практическая модель Управляющего проектами
Компетентность
ЗнанияОпыт
  • Должна быть системность и комплексность
  • При управлении проектом - можно работать без творчества
  • Практическая модель УпрП должна передаваться, т.е. она д.б. повторяема
  • Баланс власти, денег и творчества
  • При управлении проектом - можно работать без творчества
  • Умение найти удовлетворении от реализации чужих «идей» и «мечт» и достижения чужих целей (проектных)
  • Здравый смысл

Профессиональный Фенотип
  • Управляющим Проектами не становятся, а рождаются
  • УпрП не ищет легких путей
  • УпрП получает удовлетворение от элегантных решений (кайф)
  • У УпрП преобладает интерес к сложным задачам
  • УпрП занимает «активную жизненную позицию» по проекту
  • Сущность УпрП – проектный подход к жизни вообще
  • Толерантность
  • Нонконформизм
  • Умение найти удовлетворении от реализации чужих «идей», «мечт» и достижения чужих целей (проектных)
  • Готовность к неудачам и срывам (приспособляемость к изменениям)
  • Гибкость
  • Целевая установка (ориентация на цель, а не на процесс)
  • Способность к актуализации
  • Чувство ответственности
  • Вера
  • Здравый смысл
  • Позитивная картина мира
  • Оптимизм
  • Способность держать цель
  • Способность держать удар
  • Предугадывать (предчувствовать), интуичить ситуацию, изменения
  • Быть гармоничным
  • Быть «Дирижером»
  • Быть адекватным ситуации
  • Практическая модель УпрП всегда связана с его Персональной Моделью Деятельности (ПМД)

Деятельность
МышлениеДействия
  • У УпрП преобладает интерес к сложным задачам
  • Сущность УпрП – проектный подход к жизни вообще
  • Здравый смысл
  • Позитивная картина мира
  • УпрП не ищет легких путей
  • Важно, как действует УпрП
  • УпрП занимает «активную жизненную позицию» по проекту
  • Готовность к неудачам и срывам (приспособляемость к изменениям)
  • Сущность УпрП – проектный подход к жизни вообще
  • Мобильность
  • Быть «Дирижером»
  • Быть адекватным ситуации
  • Баланс активности и реактивности

2. Неэффективный Управляющий проектами

2.1. Исходные посылки

Достаточно много исследований, моделей, мнений отражают варианты ответов на вопросы:

  • «каким должен быть эффективный Управляющий (менеджер) проекта?»
  • «кто такой эффективный УпрП?»
  • «какова модель эффективного УпрП?»

Однако вопросы неэффективности УпрП, его некомпетентности и признаков «профессиональной непригодности» практически не обсуждаются. Вместе с тем, вопрос «профессиональной несостоятельности» УпрП часто имеет принципиально важное и решающее значение для успеха или неуспеха проекта

2.2. Базовый вопрос

Каковы мнения Участников, их характеристики, суждения, образные представления и т.п. по базовому вопросу: Что такое (кто такой) неэффективный Управляющий?

Результаты представлены в Таблице 2 в рамках фенотиповой модели УпрП.

2.3. Вопрос на «засыпку»

Список таков, что провоцирует задать вопрос:

  • Кто никогда не был «неэффективным» Управляющим хотя бы на время или по какому-либо вопросу?
  • А кто был всегда «эффективным» Управляющим проекта?

Список характеристик «неэффективности» таков, что под любого УпрП можно подобрать ту или иную характеристику «неэффективности». Следовательно, требуется очень осторожное использование данного материала с пониманием:

  • Только устойчивое воспроизводство ряда характеристик свидетельствует о «профессиональной» некомпетентности
  • Единичные случаи проявления «неэффективности» могут быть связаны с отсутствием опыта работы в аналогичной ситуации и часто не могут быть основанием для принятия решения
  • Надо использовать Принцип «Сущности»:Зри в корень!

2.4. Резюме

  • Если исследований, моделей, характеристик и проч. «эффективного» УпрП достаточно, то в области оценки и характеристики «неэффективного» УпрП есть вакуум.
  • Модель неэффективного Управляющего (менеджера) проекта не может быть получена из модели эффективного УпрП посредством подхода: позитивная характеристика – та же характеристика с приставкой «не».
  • На практике при подборе УпрП (менеджера проекта) прагматично использовать подход на наличие характеристик «неэффективного» УпрП.
  • Характеристики можно разделить на те, которые:
    • Являются характеристиками профессиональной непригодности;
    • Ошибками, которые совершают все и которые являются признаками деятельности;
    • Ряд характеристик является признаками неэффективного Управляющего (менеджера) проектами, если они повторяются систематически.
  • Нужно быть очень осторожным при использовании данного набора характеристик и с пониманием их использовать. Иначе, этот инструмент - для «зрелого» Управляющего.
  • В модели неэффективного УпрП можно выделить некоторые характеристики, критичные для его деятельности по проекту в позиции УпрП:
    • не позитивный взгляд на окружающий мир;
    • ориентация не на цель, а на процесс;
    • определенный фенотип, который противопоказан для проектной деятельности.

Таблица 2

Неэффективный Управляющий проекта
Воспроизводит систематически все из приведенного списка
Компетентность
ЗнанияОпыт
  • Не знает среды и «правил игры»
  • Не умеет делегировать (задачи, полномочия, ответственность и т.д.)
  • Пренебрегает ценой вопросов
  • Не гибкий к изменениям, отсюда – не «считает» ситуацию, не предугадывает ее развитие и проч.
  • Допускает компромиссы, уводящие от целей проекта
  • Не знает среды и «правил игры»

Профессиональный Фенотип
  • Недоучитывает человеческий фактор (перекос в технические аспекты проекта)
  • Не достигает цели и нарушает баланс целей по проекту
  • Который «раздражает» всех участников проекта
  • Не извлекает уроков из предыдущего опыта
  • Не гибкий к изменениям, отсюда – не «считает» ситуацию, не предугадывает ее развитие и проч.
  • Допускает компромиссы, уводящие от целей проекта
  • Не берет ответственность за принимаемые им решения по проекту
  • Не принимает решения (уходит от решений)
  • Если он порождает потребность (у членов проектной группы) в «героизме» и «подвигу»
  • «Прячет» проблему (уходит от проблем, оставляя их неразрешенными)
  • «Заклинивается» на одной частной задаче (например, «паралич» анализа)

Деятельность
МышлениеДействия
  • Кто подменяет цели заказчика на свои личные
  • Не понимает цели проекта
  • Не «принимает» цели проекта
  • Мыслит узко, только в рамках проекта
  • «Заклинивается» на одной частной задаче (например, «паралич» анализа
  • Недоучитывает человеческий фактор (перекос в технические аспекты проекта)
  • Слишком много времени тратит на проект
  • Не достигает цели и нарушает баланс целей по проекту
  • Не берет ответственность за принимаемые им решения по проекту
  • Не принимает решения (уходит от решений)
  • Если он порождает потребность (у членов проектной группы) в «героизме» и «подвигу»
  • Занимается не организацией, а реализацией.
  • Который замыкает на себя всю работу по проекту
  • Постоянно идет на неоправданный риск
  • Допускает компромиссы, уводящие от целей проекта
  • «Прячет» проблему (уходит от проблем, оставляя их неразрешенными)

3. Значимость человеческого фактора в деятельности Управляющего проектами

3.1. Исходные данные

Ранжирование и выбор наиболее интересного аспекта. Из списка Аспектов (см. Доклад «Что такое Workshop?»), посредством «мягкого рейтингования» был выбран наиболее интересный для Участников – «психологический», в последующем дополненный «человеческим фактором».

Позиционирование Участников. Была выбрана позиция «Практическая».

Результаты. Была сформирована следующая конструкция для последующей работы:

Выбранная Позиция: Практическая для Управляющего проекта
Аспект: Психологический (человеческий)
Вопрос: Какие психологические (человеческие) аспекты в Менеджменте проектов имеют важное значение с практической точки зрения?

Перечень элементов (факторов): 20 позиций

Шкала: Критически важно – существенно важно – следует учитывать – не очень важно – не важно

Базовый вопрос

  • Какова значимость в Вашей практической деятельности Управляющего проекта ниже перечисленных элементов, связанных с «психологической» (человеческой) составляющей?

3.2. Результаты

В ранжировании приняло участие 11 «зрелых» управляющих проектов. Результаты ранжирования 20 элементов представлены в Таблице 3.

Таблица 3

№№Элемент (фактор)Значимость
(в процентах
по шкале 0 - 100%)
123
Критически важно – Интервал: 80% - 100%
1Мотивация участников проекта и приемы ее выявления88.7
2Актуализация членов Команды и участников 87.5
3Зрелость управляющего (менеджера) проекта84.1
Существенно важно – Интервал: 60% - 80%
4 Коммуникации в команде 77.3
5 Роли участников (человеческие и психологические) в проекте 75.0
6 Взаимодействие Команды проекта с окружением проекта 75.0
7 Интерфейсы (человеческие и психологические) с окружением 72.7
8 Стимуляция (поощрительные и наказательные действия по активизации мотивов людей) 70.5
9 Лидерство 68.2
10 Групповая динамика и психология в команде 65.9
11 Привязка используемых инструментов PM к психотипу управляющего и членов команды 61.4
Следует учитывать - Интервал: 40% - 60%
12 Межличностные отношения 54.5
13 Личностные психологические особенности участников проекта 50.0
14 Биологические аспекты психологической составляющей 50.0
15 Стресс и психологический ресурс (как мера того, когда человек сломается) 50.0
16 Конфликты (психологические аспекты возникновения и разрешения) 47.7
17 Талантливость и способности 47.7
18 Харизма 47.7
19 Пределы психологической совместимости в Команде проекта 47.7
Не очень важно - Интервал: 20% - 40%
20 Стандартизация психологических аспектов (в рамках корпоративной системы управления проектами) 38.6

3.3. Резюме

  • Большинство элементов (факторов) характеризуют «экстравертный» тип Управляющего, т.е. ориентированного на деятельность «вне себя» (в отличие от интраверта, ориентированного на «себя»), Иначе, Управляющий проектами ориентирован на преобразование окружающей среды и на «других», т.е. является явно выраженным экстравертом.
  • Для данной группы экспертов «критически важные» и «существенно важные» элементы показывают ориентацию Управляющего на групповые цели, связанные с успехом проекта.
  • Явно выраженная ориентация Управляющего на командную работу.
  • Факторы, связанные непосредственно с психологической составляющей находятся в нижней части ранжированного списка. Иначе, «психологические» аспекты не являются столь важными, сколько то, что отражает человеческие отношения и относится к человеческим факторам и коммуникациям.

Заключение по Докладу

  1. Одной из целей обобщения собственной практики и чужого опыта с различных позиций является построение собственной Персональной Модели Деятельности Управляющего проектами, которая была бы адекватна личности Управляющего и была бы эффективна в практической работе.
  2. Основой для построения ПМД может быть взята Практическая Модель Управляющего проекта, которая объединяла бы в «целое» множество разнородных компонентов. Такой подход требует поиска принципиально другого основания для построения целостной модели УпрП. Иначе, основание для квалификации должно быть не из того «поля», в котором находятся входящие в модель компоненты.
  3. Не существует единой модели УпрП для любого типа проектов. Для разных проектов есть разные эффективные модели УпрП. Более того, они имеют разный background и разную основу для построения, в которую обязательно входит Профессиональный фенотип Управляющего. Модель всегда связана с конкретной личностью (индивидуальностью) УпрП. Разные соизмеримо эффективные УпрП могут иметь разный набор инструментов и личных техник.
  4. У достигшего «зрелости» УпрП имеется в явном или неявном виде персональная структура деятельности (framework) и наборы адекватных инструментов и техник личной работы (менеджерских, социокультурологических, управленческих, технических и проч.), которые обеспечивают его эффективность и адаптируемость (гибкость) к конкретным проектам в конкретной окружающей среде. Каждый УпрП выстраивает (осознано или не осознано) собственную Модель Персональной Деятельности, исходя из личностных характеристик и мировозрения (картины мира).
  5. В представлении участников Workshop с точки зрения практической модели, основное внимание уделено профессиональному фенотипу и деятельности. Иначе, видение участников, как «зрелых» управляющих, ориентировано на профессиональный фенотип и деятельность. Основная направленность деятельности УпрП – на достижение цели и результаты, поэтому процессный подход в принципе не подходит для описания его деятельности в принципе.
  6. Если исследований, моделей, характеристик и проч. «эффективного» УпрП достаточно, то в области оценки и характеристики «неэффективного» УпрП есть вакуум. Модель неэффективного Управляющего (менеджера) проекта не может быть получена из модели эффективного УпрП посредством подхода: позитивная характеристика – та же характеристика с приставкой «не». На практике при подборе УпрП (менеджера проекта) прагматично использовать подход на наличие характеристик «неэффективного» УпрП.
  7. В модели неэффективного УпрП можно выделить некоторые характеристики, критичные для его деятельности по проекту в позиции УпрП, в частности, не позитивный взгляд на окружающий мир; ориентация не на цель, а на процесс; определенный фенотип, который противопоказан для проектной деятельности и проч.
  8. Управляющий проектами, как профессиональный тип, ориентирован на преобразование окружающей среды и на «других», т.е. является явно выраженным экстравертом.
  9. Управляющий ориентирован на групповые цели, связанные с успехом проекта; он также явно ориентирован на командную работу.

Вернуться к новостям