Статьи по управлению проектами


Primavera берет проекты "ЮКОСа" под контроль


В «Юганскнефтегазе» реализован пилотный проект по внедрению системы Primavera для управления обустройством Приобского месторождения

Cтатья опубликована в №6 журнала "Нефтегазовая вертикаль" (2001)

Ключевым положением общей стратегии НК «ЮКОС» при внедрении информационных технологий является их подчинение основным функциональным задачам компании. Одной из важнейших таких задач является обеспечение эффективного управления капитальным строительством, что является сегодня серьезной проблемой для большинства нефтяных компаний. Особенностями инвестиций в капитальное строительство являются их долгосрочность и масштабность. Реальная отдача появляется только после ввода месторождения в эксплуатацию. При этом эффективность инвестиций напрямую зависит от качества управления проектами обустройства месторождений. В марте 2001 года в ОАО «Юганскнефтегаз» был успешно завершен пилотный проект внедрения автоматизированной системы на базе программных продуктов Primavera Systems для управления обустройством Приобского месторождения. Результаты проекта показали необходимость и возможность его дальнейшего развития с целью охватить все инвестиционные проекты «Юганскнефтегаза», а в перспективе -- всего «ЮКОС ЭП».

АНДРЕЙ ШАХБАЗОВ
Заместитель Генерального директора ЗАО «Инжиниринговый Центр ЮКОС»

АЛЕКСАНДР ЦВЕТКОВ
Генеральный директор ЗАО «ПМСОФТ»

Проведенный специалистами НК «ЮКОС» анализ различных автоматизированных систем показал, что значительная часть западных компаний использует для управления проектами программные продукты фирмы Primavera Systems. Поскольку одной из отличительных черт НК «ЮКОС» является позиционирование себя как компании, стремящейся строить бизнес по западным стандартам, было принято решение ориентироваться именно на этот продукт для управления всем капитальным строительством «ЮКОС ЭП», а в качестве пилотного был определен проект внедрения системы в ОАО «Юганскнефтегаз», основном производственном подразделении компании. Внедрение и дальнейшее использование программных продуктов фирмы Primavera Systems было существенно облегчено тем, что начиная с 1993 года в России работает ее официальный представитель -- ЗАО «ПМСОФТ».

Первоначальное отношение руководства НК «ЮКОС» к программным продуктам Primavera можно представить следующим образом: покупаем продукт, устанавливаем, обучаем людей и начинаем получать серьезную отдачу от информационной системы. Правда, информационной системы сразу не возникло, тем не менее, использование программных продуктов позволило сделать наглядным процесс планирования. Особенностью первоначального периода внедрения системы было настойчивое навязывание Москвой необходимости внедрения системы в регионах для перехода на управление проектами с помощью современных компьютерных технологий, с рисованием календарно-сетевых графиков, их контролем и т.д. Со стороны регионов особой заинтересованности в системе не было, что и понятно, так как практически никто из региональных специалистов не имел представления о ее возможностях, а кроме того, нужно вспомнить, что 1997 год значительно отличается от сегодняшнего дня по уровню понимания необходимости использования информационных технологий.

В 1997 году было проведено обучение сотрудников НК «ЮКОС» работе с системой. По мнению исполнительного директора ЗАО «ПМСОФТ» Елены Колосовой, которая впоследствии стала координатором проекта внедрения информационной системы управления обустройством Приобского месторождения, «специалисты «ПМСОФТ» были приятно удивлены, столкнувшись с очень высоким уровнем сотрудников московского офиса НК «ЮКОС», от исполнителя до топ-менеджмента. После обучения 3-х человек знания распространились по всей компании просто мгновенно, и все, кто так или иначе были связаны с вопросами планирования, разработки бизнес-планов, контроля реализации проектов, быстро вошли в курс дела и овладели технологией планирования и контроля работ по проектам». Можно сказать, что с 1997 года Primavera в «ЮКОСе» уже работала, хотя и достаточно поверхностно, в минимальном объеме.

Тут грянул 1998 год, и вслед за кризисом последовало замедление и уменьшение объема инвестиционных программ. А значит, не было серьезного применения и для программных продуктов Primavera. Но крайне важно то, что к этому моменту и московский, и нефтеюганский топ-менеджмент компании, в частности, Тадерзян Гильманов, Генеральный директор ОАО «Юганскнефтегаз», уже успели понять удобства и преимущества Primavera, невзирая на то что в полной мере достигнуть результатов в то время еще не удалось.

«Фотообои» выходят из моды

Еще до кризиса руководство «ЮКОСа» поставило задачу сопровождать все проекты календарно-сетевыми графиками, которые строились с помощью Primavera и прилагались к ТЭО. Это был удобный формат, который к тому же использовали все западные партнеры. Действительно, использование Primavera Project Planner позволяло в процессе разработки графика не только наглядно и значительно точнее определить содержание работ по проекту, сроки их выполнения, но и описать требуемый объем финансирования в соответствии со сроками выполнения работ по структуре затрат НК «ЮКОС».

Для эффективного управления проектами с помощью Primavera Project Planner необходимым условием было подкрепление графиков фактическими данными о ходе реализации проекта. Именно в этом случае можно максимально использовать возможности Primavera для точного отслеживания отклонений от директивного графика, прогноза последствий и корректировки проекта. К сожалению, дальше московского офиса в то время внедрение системы не пошло, и фактической информацией графики не подкреплялись. Разноцветные графики рисовались в московском офисе, печатались в формате А0 и развешивались на стенах. Сотрудники «ЮКОСа» метко окрестили их «фотообоями». Они обсуждались при защите всех инвестиционных проектов, проекты принимались, затем «фотообои» помещались обратно на стенку, а проектом дальше управляли по-старому.

После завершения кризиса стало понятно, что нужно значительно увеличивать строительство и в кратчайшие сроки сделать огромный объем работ. В «ЮКОС ЭП» уже было понимание того, что для этого необходимо серьезное и грамотное управление проектами и «фотообоями» здесь не обойтись. В 2000 году, когда на мировых рынках сложилась благоприятная конъюнктура, обустройство Приобского месторождения в кратчайшие сроки стало одним из ключевых проектов НК «ЮКОС».

К этому моменту в НК «ЮКОС» уже успешно работала собственная инжиниринговая компания -- ЗАО «Инжиниринговый центр ЮКОС» (ИЦ). Специалисты ИЦ понимали, что для эффективного решения задачи на Приобском месторождении нужна серьезная настроенная система управления проектами. Она должна связать все уровни управления -- от Дирекции по обустройству Приобского месторождения (ДОМНГ), работающей непосредственно с подрядчиками, через объединение «Юганскнефтегаз», до Москвы -- и позволить постоянно и оперативно (поскольку состояние дел на объекте все время меняется) собирать информацию и передавать ее наверх.

Тогда и произошел второй поворот «ЮКОС ЭП» к системе Primavera. Другое дело, что графиков уже было недостаточно. Для проектов, в которых принимают участие десятки, а то и сотни подрядчиков и поставщиков, система, построенная только на календарно-сетевом графике, оторванном от системы ведения договоров, смотрелась бы не полной. Поэтому выбор остановился на комплексе программных продуктов, объединивших Primavera Project Planner (для планирования и контроля графиков), Expedition (для сопровождения договорных обязательств) и Linea (для контроля работ по линейным объектам). «Инжиниринговый центр ЮКОС» выступил в роли генерального подрядчика по внедрению системы. Этому способствовало глубокое понимание организации работы в «ЮКОСе», а также наличие квалифицированных специалистов, понимающих, что такое управление проектами. «Инжиниринговому центру ЮКОСа» в ходе проекта приходилось выступать также в роли системного интегратора и постановщика задач.

Основным подрядчиком по поставке программного обеспечения, подготовке персонала, а также разработке и внедрению автоматизированной системы выступил ЗАО «ПМСОФТ».

Первый раз представители «ПМСОФТ» прилетели в Нефтеюганск в апреле 2000 года, перед заключением договора. Распределение функций между различными организациями в Нефтеюганске, их территориальная удаленность, отсутствие специалистов по управлению проектами, стандартов управления и принятых систем кодирования не способствовало повышению оптимизма у разработчиков системы. Ситуация осложнялась и тем, что уже начался вал работ по обустройству и ни у кого из региональных специалистов времени на помощь по внедрению системы не было вообще, хотя все они отмечали ее необходимость. Может быть именно поэтому работы реально начались только в сентябре. Когда, с одной стороны, все, в том числе и объединение в лице главного инженера, и сотрудники ДОМНГ осознали, что отступать некуда. Серьезную поддержку в решении этого ключевого вопроса оказало и руководство «ЮКОС ЭП» в лице вице-президента Вячеслава Першукова.

Кадры решают все

Перед созданием системы всем понятно, кому она нужна, с другой стороны, всегда встает вопрос -- а кто будет в ней работать? Все сотрудники Объединения «Юганскнефтегаз» и ДОМНГ были заняты своими прямыми обязанностями и без того перегружены. Навесить на них дополнительную работу с системой означало ее погубить. Это заставило участников проекта осуществить решительную и нестандартную акцию. Команда основных пользователей была набрана из выпускников различных институтов, не имеющих опыта работы и проживающих в Нефтеюганске.

Отбор был строгий -- из 40 человек, прошедших предварительный отбор, с трудом было отобрано 5. Одним из главных критериев было наличие технического образования и опыта организаторской работы, так как умение что-либо организовать, общаться с людьми, говорить с производственными специалистами и понимать их являлось непосредственной рабочей задачей членов команды. На следующий день после приема на работу в Нефтеюганский филиал «Инжинирингового Центра ЮКОС» молодые специалисты были направлены на двухнедельное напряженное обучение, во время которого они изучили все разделы системы. В задачи участников команды входила (и входит в настоящее время) добыча у специалистов всей необходимой информации, как в области планов, так и фактов, и наполнение ею системы. Поначалу их никто всерьез не воспринимал, и значительным успехом считалось добиться 15-минутной встречи с кем-то из специалистов. Конечно, эту функцию без поддержки «Инжинирингового центра ЮКОС» и сотрудников «ПМСОФТ» выполнить было нереально.

Сегодня можно констатировать, что к началу марта 2001 года группа стала самостоятельной. Изначально не знавшие ничего как в области строительства, так и управления проектами, теперь эти ребята совершенно свободно общаются с кураторами строек, начальниками подразделений, начальниками НГДУ и главными инженерами. И сегодня это одна из самых востребованных команд в Нефтеюганске. Вопреки распространенному мнению, что главное в управлении проектами -- деньги и ресурсы, на примере нефтеюганского проекта можно уверенно сказать, что на самом деле главное -- это люди. Project Management -- это коллективная деятельность. И сегодня созданная группа ценна не по одному человеку, а именно как команда.

Основа системы -- функциональная модель

Для того чтобы внедрить систему, нужно построить функциональную модель, отражающую все происходящие при управлении обустройством процессы. Это огромное количество блок-схем, представляющих собой квадратики, стрелочки, входящую и исходящую информацию и т.д. В ней отражается весь порядок работы того или иного подразделения компании (где информация появляется, куда передается, кто на ее основании принимает решения, кто готовит решение, на что это решение влияет и т.д.), а также как осуществляется взаимодействие между компаниями.

Опыт разработки функциональных моделей показывает, что ее подготовка, а тем более согласование требует колоссального времени не только со стороны разработчиков, но и со стороны тех, для кого она разрабатывается. В силу большой загрузки нефтеюганских специалистов первые попытки заходили в тупик. Разговор на уровне схем не складывался. Дмитрий Васильев, ответственный исполнитель ЗАО «ПМСОФТ», руководивший работами в Нефтеюганске, упорно добивался, чтобы ребята тщательно готовились к встречам. И постепенно они научились готовить более понятные заготовки модели и с помощью специалистов вносить в них коррективы. В настоящее время все эти блок-схемы для обустройства Приобского месторождения не только согласованы с соответствующими специалистами, но на их основании разработаны общие регламенты работ и инструкции для персонала автоматизированной системы -- что нажимать на экране компьютера, откуда взять данные и куда двигаться по системе.

Огромную помощь во внедрении системы оказали специалисты ДОМНГ Приобского месторождения, в частности, Валерий Акимов. Без такой поддержки все графики построить было невозможно. Несмотря на занятость прямыми производственными задачами, специалисты ДОМНГ сумели найти время, поскольку сами ощутили, насколько система облегчит их работу.

Проект состоялся

Сегодня уже можно считать, что система управления обустройством Приобского месторождения функционирует -- данные собираются и передаются по всем необходимым инстанциям. Все ключевые объекты обустройства Приобского месторождения на сегодня охвачены системой в рамках пилотного проекта.

Теперь уже другие НГДУ и даже не связанные с инвестиционными проектами подразделения (например, буровые) также хотят, чтобы и у них работала Primavera. При этом буровикам уже не надо покупать «софт» и обучать людей. Они могут решать задачи управления в режиме аутсорсинга. В частности, начальник НГДУ «Мамонтовнефть», посмотрев на первые результаты работы системы, сделал заказ на разработку и ведение графиков работ с передачей информации в отчетных формах. Результаты пилотного проекта, спонтанное распространение опыта внедрения системы в регионах и перспектива к его расширению для других производственных подразделений «ЮКОС ЭП» свидетельствуют о том, что созданная система будет жить и развиваться.

Следует отметить, что впервые в России для обустройства месторождений было использовано календарно-сетевое планирование совместно с системой ведения договоров, именно в том понимании, как это происходит на западе. Таким образом, был развеян миф о том, что для российского менталитета западный подход бесполезен и неприемлем. Интересно то, что его развеяли не западные и не московские специалисты, а обычные люди в Нефтеюганске.


Вернуться к новостям