увеличить
В последние два года в мире произошли поистине драматические перемены. Пандемия коронавируса, экономическая нестабильность многих государств и прорывные технологические разработки заставили целые отрасли, компании и индивидуальных работников искать новые направления развития.
Не является секретом и тот факт, что пандемия продолжит оказывать значительное влияние на наш образ жизни и в 2022 году. Это значит, что мы продолжим наблюдать ускоренный ритм цифровизации и виртуализации бизнеса и общества. Ключевыми же потребностями цифрового общество станет достижение устойчивого баланса между постоянно увеличивающимися объемами цифровых данных и растущими вычислительными мощностями и скоростями мобильных сетей.
Индустрия управления проектами, как и практически все прочие отрасли, столкнулась с масштабными изменениями в короткий промежуток времени. Все больше стало появляться распределенных команд, благодаря чему мы видим глобализацию кадрового резерва, диверсификацию подходов к трудовым практикам и появления принципиально новых навыков и практик. Распределенная работа предоставила уникальные возможности создания новых команд, типов проектов и методов работы.
Появился новый термин, описывающий эту пост-пандемическую среду распределенной работы – гибридные команды. Данный термин в полной мере охватывает самые разные компоненты того как и откуда вы работаете, как вы взаимодействуете с коллегами по команде и тд. К сожалению, традиционные методы управления командами и проектами продолжают применяться к этим новым гибридным командам, что приводит к растущему уровню разобщенности, неудовлетворенности от работы и недостаточной прозрачности.
В настоящей статье мы постараемся рассмотреть, какие методы и новые тенденции в сфере управления проектами помогут современным проектным офисам добиться успеха в этой динамично меняющейся обстановке.
Проектный менеджмент всегда был глобальной дисциплиной, охватывающей различные корпоративные и географические рынки. Но в настоящее время даже проектные команды становятся распределенными, с участниками из разных регионов и стран. Подобная тенденция открыла такие обширные возможности кросс-командного сотрудничества, с которыми мы никогда не сталкивались ранее. По результатам исследования компании ProjectManager не более 14% глобальных команд работают по-старинке, в личном контакте в центральном офисе.
В России компании все чаще привлекают к работе сотрудников вне штата, работающих по свободному графику. 8-часовой рабочий день постепенно теряет актуальность, поскольку такой труд является менее эффективным, сотрудники больше устают и работают без энтузиазма. Эксперты отмечают следующие преимущества работы удаленных сотрудников:
Принимая во внимание диверсификацию проектных команд и их географическую распределенность, никого не удивляет тот факт, что традиционные методологии проектного менеджмента сами по себе перестают удовлетворять требованиям современных проектов. Сегодня проектные команды должны объединять традиционные методики работы с новыми методологиями для того, чтобы улучшить командную работы и достигать необходимые результаты в современном гибридном рабочем пространстве.
Вместо того, чтобы строго придерживаться waterfall или agile методологии, более 60% проектных команд (по результатам исследования ProjectManager) предпочитают комбинировать обе методики, и многие другие подходы в рамках одного проекта. А около 17% проектных команд и вовсе не используют какой-либо формальной методологии.
Рис. 1. Какую методологию проектной работы вы преимущественно применяете? (по данным исследования ProjectManager).
Продолжают ли компании полагаться преимущественно на формальные проектные офисы и квалифицированных менеджеров проектов для управления проектами в остановки удаленной и гибридной работы? Или они обращаются к специалистам без формального образования, способным разработать новые процессы, которые будут более эффективны в современном мире?
По итогам исследования Project Manager чуть менее 30% сотрудников проектных офисов изначально не были наняты в качестве менеджеров проектов, однако в реальности именно этим они и занимаются.
Сходная ситуация и в части управления централизованными портфелями проектов – лишь около 54% компаний имеет в своей структуре офис управления проектами/портфелями, таким образом почти половина команд разрабатывает проекты самостоятельно, не опираясь на центральную структуру для поддержки в области инструментария и процедур.
Также трендом сегодняшнего дня является фокус и акцент на развитие так называемых «soft skills» или навыков социального общения, позволяющих менеджеру проектов успешно и свободно взаимодействовать с командой и заказчиками проекта. Обладатель soft skills может организовать и мотивировать команду, демонстрирует лидерские качества за счет принятия адекватных решений, заслуживает доверие команды и улучшая общие коммуникационные навыки. Эти навыки являются залогом успеха в производительности и сотрудничестве между участниками проектной команды в рамках общей цели, минимизируя препятствия на пути реализации проекта.
В России сохраняется тренд по ориентации на привлечение профессионалов, квалифицированной рабочей силы. Но на сегодняшний день уровень конкуренции возрастает. Действительно хороших и образованных работников «забирают» крупные компании. Они уезжают работать заграницу и становятся недоступными для местных организаций. Такие обстоятельства спровоцировали тренд, противоположный этому – обучение людей, не имеющих изначально необходимых знаний и навыков. В итоге, менеджеры проектов готовы брать на работу менее опытных специалистов и связано это с определенными факторами:
Уникальность определяет интерес клиентов к компании, ее проектам. К высокому показателю уникальности стремятся многие компании, поэтому исполнители с большим стажем – это не всегда хороший выход из ситуации. Гораздо более полезными в работе могут оказаться новички. Конечно же, это не 100%-ная гарантия, но и игнорировать такую тенденцию не стоит.
Недавние глобальные перемены продемонстрировали ограничения многих традиционных методов и инструментов проектного менеджмента в части гибкости и адаптации к особенностям гибридных и неоднородных команд. Как результат, были разработаны новые подходы, а вместе с ними появились и новые разочарования.
Ключевыми задачами для обеспечения успеха проектов становится эффективное кросс-командное взаимодействие (26% ответов) и устаревшие или неоптимальные процессы (15%).
Не менее значимым трендом нового времени стало изменение в подходе к отслеживанию прогрессу проекта: 29% проектных команд используют виртуальные или очные совещания как их основной инструмент. Профессиональное программное обеспечение для управления проектами находится на втором месте (20%), а электронные таблицы с групповым доступом – на третьем (13%).
Виртуальное управление проектами продолжит эволюционировать, обеспечивая реальные возможности взаимодействия и размах проектной деятельности как руководителям, так и членам проектных команд. Помимо гибких методов взаимодействия и адаптации к меняющейся ситуации, виртуальный подход к управлению проектами позволяет снизить стоимость проекта, зачастую ускорить реализацию и улучшить баланс между работой и личной жизнью сотрудников.
Интеграция концепции ESG (Environmental, Social, and Governance) в управление проектами — еще одна важная глобальная тенденция управления проектами. На глобальном и национальном уровнях инвесторы начинают рассматривать нефинансовые факторы как значимый компонент анализа рисков и перспектив развития проекта, поскольку ESG параметры считаются «путем к устойчивости» проекта.
Тренд основан на ответственности, которую компании и бизнес берут на себя за свое влияние на общество, и осознании того, что эта ответственность неизбежно приведет к изменениям в продуктах, услугах, процессах, политиках, практиках и ресурсах этих компаний и реализуемых ими проектов.
Какие же тенденции информационных технологий окажут влияние на управления проектами в ближайшем будущем?
Как уже упоминалось ранее, применяемые методологии будут наибольшей степени зависеть от потребностей конкретного проекта с преобладанием гибридного подхода, объединяющего в себе методы Agile и Waterfall. К числу несомненных преимуществ данного подхода относятся возможности наращивать производительность и добиваться более быстрой реализации при этом оперативно адаптируясь к постоянно изменяющейся бизнес-среде.
Гибридные методологии позволяют проектным командам иметь гибкую систему в организации работы, которая совместима с практиками большинства отраслей и поддерживается компаниями любых типов и размеров. За счет этого даже оценки стоимости проекта становятся более точными.
В управлении операционными проектами происходит значимая «отраслевизация»: появляются узкоспециальные инструменты и методологии, заточенные под реализацию специфических задач того или иного типа проекта.
Например, в сфере капитального строительства появилась и наращивает обороты методология AWP, Advanced Work Packaging — это общий процесс разбиения объекта на последовательность подробных рабочих пакетов различного назначения и детализации. Методика AWP обеспечивает сокращение сроков и снижение затрат за счет повышения производительности труда и минимизации или исключения переделок, повышение качества планирования и выполнения каждого пакета работ, за счет улучшения согласованности действий и обязательств участников строительства на всех стадиях жизненного цикла проекта; а также минимизацию или даже исключение рисков срыва сроков выполнения работ.
Подобные методологии появляются и в других отраслях: проектах исследования и разработки (RnD), ИТ- и образовательных проектах и других.
Вне зависимости от размера, современные бизнесы начинают внедрять и применять цифровые технологии для ускорения выполнения задач, генерации точных отчетов и достижения других целей.
Искусственный интеллект как имитация человеческого интеллекта, начинает широко применяться в управлении проектами, став принципиальным прорывом в этой индустрии. Одним из ярких примеров применения ИИ является предиктивная аналитика в УП, позволяющая компаниям более четко предсказывать потребность в ресурсах и объем усилий, необходимых для выполнения той или иной задачи.
Машинное обучение является еще одной технологией будущего, которая играет значительную роль в упрощении процесса управления проектами уже сегодня. Машинное обучение обеспечивает получение актуального статуса проекта, что, в свою очередь, позволяет менеджерам принимать своевременные решения.
Decision intelligence или аналитика принятия решений – это методология улучшения качества принимаемых решений за счет явного понимания и воссоздания процесса принятия решений с последующей оценкой результатов. Аналитики Гартнера (Gartner) предсказывают, что в ближайшие 2 года более трети крупных организаций в мире будут использовать decision intelligence для обеспечения структурированного подхода к принятию решений для усиления конкурентных преимуществ.
В настоящей статье мы рассмотрели тенденции мира проектного управления, сформировавшиеся за последние 1-2 года, когда проектные команды столкнулись с беспрецедентными вызовами, изменившими методы нашей работы на глобальном уровне. Мы взглянули на технологии будущего, и постарались предсказать, в каком направлении продолжат развиваться гибридные проектные команды сегодняшнего дня.
Превращайте ваш практический наработанный опыт в интеллектуальный актив, в методологию, в кейсы — извлекайте уроки и рассказывайте о них!
Зачастую команда в процессе реализации проекта находит полезные инструменты, опытных и надежных подрядчиков, выращивает грамотных специалистов, улучшает процессы — этот реальный опыт, результат качественной работы является большим интеллектуальным активом, который остается только обобщить и рассказать о нем коллегам.
Это те самые лучшие практики, которые все ищут вовне, не придавая должного внимания опыту своей собственной компании. Мы советуем проходить полный цикл: реализация проекта, извлеченные уроки, интеллектуальный актив — таким образом вы сможете обогатить набор инструментов или найти нетривиальные решения задач в компании, закладывая основания успеха будущих проектов.
Источники:
© Группа компаний «ПМСОФТ», 1993-2022
+7 (495) 232-11-00 | sales@pmsoft.ru
