Статьи по управлению проектами


Управление проектами на примере строительства скважин


"Нефтегазовая Вертикаль" №4/2005 год

В последние годы российские нефтегазовые компании уделяют пристальное внимание вопросам совершенствования корпоративного управления. И это не удивительно, ведь движение в сторону общепринятых в мире стандартов и методов ведения бизнеса с применением современных программных средств является серьезным рычагом повышения капитализации компаний. С другой стороны, в условиях жесткой конкуренции любое, даже незначительное снижение издержек может принести существенные дивиденды. Тем более удивительно, что, в отличие от мировой практики и несмотря на ярко выраженный проектный характер деятельности, немногие из российских отраслевых компаний уже освоили системный подход к управлению проектами и получили реальные результаты от применения современных методов и средств управления проектами. В этой статье эволюция методов управления нефтегазовыми проектами рассмотрена на конкретном примере.

К строительству геологоразведочных скважин на Юрубчено-Тохомском месторождении (Эвенкийский АО) была привлечена организация, традиционно оказывающая в данном регионе услуги нефтегазодобывающим компаниям. Основными контролируемыми Заказчиком показателями работ были объем проходки и текущая стоимость, оцениваемая на основе упрощенного сметно-финансового расчета. График работ по строительству скважин, как правило, либо вообще отсутствовал, либо составлялся в примитивном виде. Система контроля работы Подрядчика практически отсутствовала.
Упрощенная система взаимоотношений между Заказчиком и Подрядчиком, наряду с недостаточной изученностью массива горных пород и недобросовестным отношением персонала Подрядчика, явились основными причинами превышения сроков строительства (до полутора раз), стоимости работ (на 20-30%) и низкого качества выполняемых работ.
Факторный анализ простоев при строительстве скважин позволил сделать вывод о том, что порядка 30% времени простоев связаны с ликвидацией аварий и порядка 38% простоев вызваны некачественным менеджментом (простои в ожидании МТР и т.п.).

Причины неудач

Анализ причин неудач показал, что у Заказчика отсутствуют механизмы периодического контроля работ, текущего ранжирования работ по их приоритетам в зависимости от складывающейся ситуации, планирования материально-технического снабжения, контроля текущих расходов Подрядчика, а также возможность контроля текущей стоимости скважины.

У Заказчика и Подрядчика отсутствует понимание того, что любые действия обязаны приносить конкретный и количественно ощутимый результат, что принятие решения о начале работ должно быть основано на оценке максимально возможного объема рисков, включая возможность останова работ из-за отсутствия МТР или их низкого качества, что инициации строительства должна предшествовать фаза детального планирования, включающая создание расписания работ и распределение во времени потребления всех ресурсов, что результат работ должен критически и постоянно оцениваться Заказчиком и Подрядчиком с обязательной корректировкой планов в качестве результата такой оценки.

Для исправления ситуации потребовался иной подход, направленный на создание полновесного "проекта" и специальной управленческой структуры. Это и пришлось сделать как на "территории" Подрядчика, так и Заказчика.

Структура управления проектом

Для ускорения строительства скважин при соблюдении заданных бюджетных показателей и требуемого качества построенных объектов решено было создать систему календарного и стоимостного планирования и контроля реализации проекта, а также проектную группу. Полномочия проектной группы позволяли ей составлять Расписание проекта (график выполнения работ при строительстве каждой скважины во взаимоувязке с графиком поставки МТР); определять стоимость работ и составлять бюджет проекта; оптимизировать расписание на основе вариантного моделирования (с учетом временных ограничений и жесткого исполнения бюджета); составлять и оптимизировать график использования денежных ресурсов; осуществлять контроль реализации проекта путем анализа систематической отчетности об исполнении Расписания проекта и расходовании всех ресурсов; разрабатывать и реализовывать мероприятия по исправлению ситуации - корректировке (оптимизации) Расписания проекта и плана потребления ресурсов.

Ключевой особенностью проекта был специфический состав проектной группы, включающий представителей как Заказчика, так и Подрядчика. Это определило необходимость разработки специфической технологии взаимодействия контрагентов при планировании, реализации, контроле и внесении изменений в проект.

В результате была сформирована следующая схема взаимодействия участников проекта. Расписание проекта составлялось индивидуально для каждой строящейся скважины и включало работы, связанные с производственными циклами бурения, подготовительными и заключительными работами, а также работы по закупке МТР и их поставке на стройплощадку. Каждая из работ оценивалась индивидуально, а суммарная стоимость всех работ составляла Бюджет проекта и, соответственно, Договорную цену.

Все работы были разделены на три группы. Первая включает работы, выполнение которых может быть оценено в % (например, некоторые работы производственного цикла бурения). Вторая группа включает работы, выполнение которых может быть оценено только бинарно - выполнено или нет (подготовительные и заключительные работы, поставка МТР и т.п.). Третья группа представляет собой Финансовый буфер в размере от 5% до 10% от Бюджета проекта, который, с одной стороны, служит источником финансирования работ, не предусмотренных исходным Расписанием проекта и необходимость производства которых обнаружена в процессе строительства скважины. С другой стороны, он пополняется за счет работ, необходимость которых отпала при строительстве скважины. Все изменения в составе работ фиксируются в периодически обновляемой редакции Расписания проекта, которое легализуется путем оформления Дополнительного соглашения к договору подряда (при неизменной договорной цене).

Реализация проекта и его основных этапов начинается только после предварительной оценки Заказчиком степени готовности Подрядчика к началу работ. Уполномоченный представитель Подрядчика ведет ежедневный журнал работ, в котором факт их исполнения с определенным качеством ежедневно фиксируется уполномоченным Контролером Заказчика. Уполномоченный представитель Подрядчика направляет Заказчику ежедекадный отчет (на основе данных журнала работ) об исполнении Расписания проекта. Он является составной частью оформляемых Актов выполненных работ и служит для расчета стоимости фактически оказанных услуг и выполненных работ. Сумма, определенная на основе ежедекадного отчета (за вычетом авансов), перечисляется Подрядчику. Если к моменту завершения Расписания проекта Финансовый буфер содержит положительный остаток, он перечисляется Подрядчику в качестве премии (при соблюдении качества работ).

Результаты и перспективы

Создание структуры управления проектом, использование технологии календарного планирования работ и ресурсов, а также постоянное присутствие Контролеров Заказчика на стройплощадках позволили получать достоверные данные с различной степенью детализации для использования на различных уровнях управления. Руководитель проекта осуществлял контроль укрупненных параметров проекта (сроки, деньги и общий ход работ), Подрядчик - контроль и анализ расходования собственных ресурсов (людских, материальных и финансовых), Финансовые службы решали вопросы финансирования проекта, контроля собственных затрат и текущей стоимости строящихся объектов.

Благодаря тому, что и Подрядчик, и Заказчик получили инструмент контроля собственных действий и механизмы обратной связи, процесс строительства скважин стал намного прозрачнее. Внедрение технологии управления проектами при строительстве скважин позволило сократить непроизводительные простои и увеличить среднюю скорость строительства при соблюдении заданного бюджета (см. "Средняя продолжительность строительства скважин"). Была также разработана и внедрена система документооборота, позволяющая с достаточно высокой частотой получать прозрачную и динамичную модель ситуации при выполнении взаимных обязательств контрагентов, предусмотренных договорными отношениями.

Стратегический план развития компании включает в себя, кроме всего прочего, и расширение сферы деятельности, строительство не только скважин, но и объектов иного назначения. Это предполагает в ближайшем будущем переход от управления группами проектов к управлению портфелем проектов. Использование программного обеспечения Primavera, обладающего необходимой функциональностью для управления портфелем проектов, является дополнительным козырем при достижении поставленных целей.



Рис. 1. Средняя продолжительность строительства скважин

Primavera - инструментарий для управления проектами

Реализация проекта не могла состояться без привлечения в качестве инструмента специализированного программного продукта, позволяющего моделировать ситуацию и оптимизировать принимаемые решения. Он должен был обеспечить:

  • оперативное, но качественное планирование широкого спектра ресурсов - людских, материальных, финансовых;
  • "проигрывание" различных вариантов Расписания проекта с целью нахождения наиболее удачного компромисса в дилемме "быстрее - дешевле" и нахождения наиболее экономного варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта при реализации проекта в различные сроки, в том числе, за счет привлечения сторонних ресурсов;
  • построение графика распределения во времени потребностей в ресурсах, графика расходования денежных средств на проект в целом и на отдельные работы и ресурсы;
  • проведение экспресс-анализа планового и фактического распределения затрат на работы различных типов;
  • интеграцию с другими программными приложениями, возможности импорта-экспорта, например, в программы составления строительных смет, складские, бухгалтерские программы.

Кроме этого, специализированный программный продукт для управления проектами должен обеспечивать одновременную работу многих пользователей в рамках одного проекта с разными правами доступа, сбор и ввод в систему фактических данных о выполнении работ на площадке, комплексный анализ многих проектов компании и их влияния друг на друга, единое информационное пространство для всех пользователей. Этим требованиям в полной мере удовлетворяло программное обеспечение Primavera, которое и было выбрано для использования в данной компании - и для Заказчика, и для Подрядчика.


Вернуться к новостям