Управление стоимостью компании – современный инструмент эффективного управления бизнесом. Цель: увеличение стоимости компании, комплексный метод управления на всех уровнях менеджмента.

Управление стоимостью проекта очень важный инструмент в развитии бизнеса. Стоимость компаний завит от накоплений денежных потоков, и ее новая стоимость определяется по размерам капитала от инвестиций, который должен превышать затраты на привлечения инвестиционных потоков. На управлении стоимостью строятся крупные стратегии и принимаются оперативные решения. Это помогает компаниям двигаться к цели: максимальное увеличение собственной стоимости за счет принятия правильных управленческих решений.

Современное стоимостное управление существенно отличается от систем планирования и управления, созданных в середине прошлого века. Она не является функцией высшего руководящего состава и сегодня имеет отношение ко всем подразделениям компании. Как показывает история и статистика, командно-административный стиль принятия решений считается малоэффективным. Особенно вертикально опускающееся решение сверху вниз (от руководства к служащим) не приносит максимальной выгоды в больших корпорациях. Если внедрить системы управления стоимостью грамотно, то можно получить большую выгоду. Такой вид управления основан на постоянной реорганизации с целью получение максимальной стоимости.

Как управление стоимостью влияет на деятельность в разных областях?

Сфера деятельности	Что сделано	Что получили
Торговля бытовыми товарами в розницу	Расширение торговли в масштабах страны, создание региональных представительств	Увеличение потенциальной стоимости компании от 30 до 40%
Страховые компании	Предоставление услуг, которые направлены на повышение потенциальной стоимости	Рост потенциальной стоимости на 25%
Нефтедобыча	Модернизация систем планирования и контроля за процессами, улучшение коммуникаций между центром и деловыми единицами.	Значительное сокращение расходов на планирование за счет рационализации процессов, увольнение плохих менеджеров.
Финансы	Выбор стратегии роста вместо системы «выдаивания» при одинаковых показателях рентабельности за последние 5 лет.	Рост потенциальной стоимости на 124%
Телекоммуникационные компании	Введение новых услуг, которые будут увеличивать потенциальную стоимость	Рост потенциальной стоимости на 240% за 1 единицу.
	Увеличение цен	Рост потенциальной стоимости на 246% за 1 единицу.

Как и в любом бизнесе, в управлении стоимостью есть свои подводные рифы. В некоторых компаниях решения менеджеров низших звеньев могут быть не учтены руководящим составом компании. Такие системы могут стать неэффективными и неповоротливыми, с большим штатом управленческого персонала, который не имеет опыта руководства производством, считающим разные переменные, например, ВВП. Часто менеджеры не знаю, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо управления стоимостью в компании создается иллюзия продвинутого руководства.

При грамотно настроенном управлении стоимостью такие процессы, как планирование и оценка результативности, позволяют получить полную информацию всем подразделениям и помогают в принятии управленческих решений, тем самым стимулируя к повышению потенциальной стоимости. То есть руководитель деловой единицы получает нужную информацию, которая позволяет ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных решений его проекта. Поэтому он будет стремиться получить максимальную выгоду для компании, так как от этого зависит его благополучие, стабильность и авторитет в компании. Такие действия должны стимулироваться высшим руководством в виде поощрений, карьерными перспективами и финансовыми вознаграждениями. Оценка работы менеджеров осуществляется на анализе данных долгосрочных и краткосрочных нормативов, которые характеризуют специалиста и его стремление к образованию новой стоимости компании.

Управление стоимостью может действовать на разных уровнях организации. Для каждой деловой единицы могут быть разработаны разные стратегии управления стоимостью. Для руководителя промышленной группы устанавливаются нормативы удельных издержек на производстве, качества и кругооборота запасов. Это могут быть долго- и краткосрочные цели, которые направлены на достижение общих корпоративных целей. Стоимостное управление используется также на уровне советов директоров, которые получают достоверную информацию о стоимости разных стратегий. Поэтому высшее руководство может вовремя принять решения про слияния, поглощения или расформирования.

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что такие технологии являются ключевыми инструментами повышения эффективности компаний. Это точный инструмент оценки результатов деятельности на всех уровнях управления (стоимости), а на основе этого можно строить дальнейшую деятельность компании. Сегодня много написано книг и статей по повышению эффективности управления компаниями, о децентрализации (созданию горизонтальных систем управления, а не использования вертикалей), передаче власти, созданию рабочих групп и многое другое. Некоторые такие нововведения стали успешными, а некоторые были провальными. Многие неудачи произошли из-за отсутствия целевых нормативов эффективности, а также разницы между целевым нормативов и стоимостью для акционеров.

4 принципа управления стоимостью

Современные исследования 30 компаний, проводимые Дихтером, Гегноном и Александером, которые старались повысить эффективность управления. Руководство стоимостью очень важно при преобразованиях в организациях, так как необходимо соблюдать 4 основные принципа:

1. Главная цель – это Эффективность. Позволяет менеджерам определить основные задачи по финансированию.
2. Без структуры и стратегии – нет прогресса. Позволяет выбирать одну из стратегий и оценивать свои ресурсы, чтобы достигнуть поставленных целей.
3. Создание рабочих групп, как структурных элементов организации. Для их работы нужны четкие целевые нормативы и показатели для измерений. Помогает разработать нормативы и показатели.
4. Зоны особого внимания. Данный принцип основан на правильном определении компромиссов. Ключевые факторы стоимости позволяют находить компромиссы между конфликтными целями компании.

Управление стоимостью необходимо воспринимать, как соединение стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, которые нужны для трансформации данного мышления в конкретные действия. Но данных параметров недостаточно, чтобы достичь успеха. Только комплексный подход в управлении позволяет получить стабильный положительный результат.

• Стоимостное мышление позволяет высшей лиге менеджеров взаимно согласовывать финансовые задачи по достижению максимальной стоимости, руководствуясь четкими правилами по определяю приоритетности задач, влияющих на стоимость компании. Менеджеры должны с точностью определять, какие факторы могут привести к созданию новой стоимости. Они должны сделать все возможное, чтобы выбранная стратегия и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Для аналитического прогнозирования используется стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализа стоимости. Такой инструментарий позволяет компаниям принимать правильные решения, которые способствуют образованию новой стоимости.
• Процессы и системы управления – это планирование, разработка целевых нормативов, оценка результативности, материальное поощрение. Это все необходимо в условиях ведения эффективного бизнеса. Такой подход стимулирует менеджеров и других служащих к увеличению стоимости компании. Такие процессы будут оправданными, когда есть единая система обмена информацией внутри компании по бюджетам, составлению смет, принятию решений, основанных на стоимостных принципах.

Как добиться успеха

Внедрение управления стоимостью – это не простой и длительный процесс, но при соблюдении некоторых принципов, позволяет добиться успеха. Ниже мы приведем список ключевых факторов, которые положительно влияют на создание систему управления стоимостью:

1. Нужно заручиться поддержкой высшего руководства компании.
2. Комплексное принятие решений производственного персонала, а не только финансового отдела.
3. Наращивание опыта управления во всех структурах организации.
4. Внедрение основных принципов стоимостного управления в процессах планирования.
5. Больше внимания практическим аспектам, чем теории.
6. Анализ стратегий на уровне каждой деловой единицы, а не на базе обобщенных принципов.
7. Доступ к внутренней и внешней информации: балансам деловых единиц, сопоставлению данных.
8. Простота в применении форм отчетности и самооценки в работе менеджеров.
9. Связь системы поощрений с созданием стоимости.
10. Анализ дефицита в финансах и людских ресурсах на основе стоимости.

Главным принципом является осознание высшего руководства компании в необходимости внедрения и использования управления стоимостью.